1.第一步是制定基准计划，以确保它与公司的战略相一致。
2.第二步，成立标杆团队。团队结构取决于对标规模、公司范围、对标预算、对标方法和环境。其次，对团队成员进行标杆管理、分析工具和技巧、交流技巧、公司风光和系统方面的培训。
如果有人负责目标的执行过程，将极大地激发他们的责任感，提高执行的有效性。除了指导技能，标杆团队还应该具备分析、法语处置和图书馆/电脑搜索等技能，这些技能是3至5人最富想象力的。
3.第三步是收集所需的数据。首先要收集公司的流程图，客户反馈，法语手册等资料进行自我分析。否则你看不到和别人的差距，也发现不了提升的机会在哪里。
其次，找到自己的模拟对象。公司要做一个候选名单，选择那些获奖的公司，商业杂志或者其他媒体上认可的公司，特别是年度行业报表，或者供应商、客户、顾问推荐的公司。然后，对这些企业进行调查，选择3至5家企业作为信息交流和标杆合作伙伴。
4.第四步是分析契约差距数据。在知道瞄准目标的最佳方式的基础上，权衡自己的事迹和别人的差距。可用的指标包括:利润率、投资回报率、产品周期、每个员工的销售量、每项服务/产品的成本，或者如何开发一种新产品或服务等。
比较的时候，就要比较同样的东西。苹果比苹果好，不是梨。同时根据经济范围、不同的经营思路、市场环境进行调整。
通过竞争事迹，企业会发现与最好的公司的差距。“别人能做到，我们为什么不能？”这个基准可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告知高级管理层和所有公司后，企业应根据数据设计行为规划、实施措施和监控量表。
4.第五步，持续开展对标管理。企业在缩小与最佳案例的差距时，往往会使用权衡尺度来监控实施的有效性。另外，因为最好的公司本身也会不断发展，“寻找并实施最好的方法”的标杆管理也是一个只要开始就永不停止的过程。
六大管理系统建设第一，学科体系建设。建立一支对抗国际国内领先机构的“国内顶尖、国际顶尖”哲学社会科学研讨会国家团队。
第二，学制。借鉴国际学术经验，丰富哲学社会科学基础理论，梳理出一套可行、可知、可用的学术语言，使其效果既能在哲学社会科学中形成学术传承，又能指导实践，充分发挥咨询建议作用。
第三，话语体系。要全方位提升学术影响力、决策影响力、社会影响力、国际影响力。防止“短、平、快”的学术功效；探索基础研究与对策研究有机结合的发展路径；强化社会声音意识，在流媒体时期发挥主导作用；特别是在国际上发声，干预国际问题的设置，抢占国际话语权。
第四，建立教学体系。以教材体系建设为突破口，以中国社会科学院大学为基地，结合国内相关机构学者，鼓励中国社会科学院学者主导或参与教材编写，探索“一流”学科建设路径，充分彰显中国社会科学院办学特色。逐步提高本科生保研比例，探索本科、硕士、博士连续读的机制；鼓励大牌学者给本科生讲课，进一步完善本科生导师制；加强研修生期中检查和毕业检查，提高质量。
第五，评价体系。切实贯彻“定尺度、组织评价、评审监测、保证质量”的评价导向，不断完善哲学社会科学评价体系和尺度，强化学术评价的威信和影响力，使学术评价和科研诚信管理成为发挥“软实力”的主阵地。探索哲学科学评价的理论体系，组织编写评价学系列教材，做好研修生培训工作。继续完善哲学社会科学期刊和智库评价指标体系，定期公布相关评价研讨会，介入国家相关尺度体系讨论，增进国际学术评价界交流。探索哲学社会科学功效评价和人才评价体系，推进第三方评价，积极承担国家公共政策评价项目，充分发挥其在评价范畴的引领作用。
第六，人才体系建设。规划提出，按照高质量发展要求，创新社科人才管理体制机制，优化社科人才成长环境。充分发挥头部学者的引领和示范作用，造就更多的社科“大家”。帮助中青年学者选题讨论，制定职业规划，持之以恒，有序发展。是的，要重视对新生代学者的培养，增加奖励，关心他们的根本事业，帮助他们解决各方面的困难，让他们安心享受科研。
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创造优秀教学，全心全意为社会创造效益。并付出了艰辛而有益的考验。这个机构的最终目标是以人为本的管理。教学和培训的开拓性发展。加强机构自身建设、教师队伍文化道德修养和专业水平进步。孜孜不倦地教学已经成为这个教学机构的一大特色。
这个教学机构非常重视人才的培养，以培养人才为己任。不断对标国际最先进的教学理念，以自身思想道德素质各方面、各层次的深刻性，把理念和思想品德的教学作为衡量师资力量的法宝。
他们真的教会了人，教育了人，满足了消费者，认可了市场。
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