1998年11月，腾讯公司(00700)成立。腾讯之名取自小马哥名字与“网络通讯”这一初始业务定位，创始人为马、张、陈、许、曾五人，作为公司长期的核心决策层，分工明确、团队稳定。
2000年OICQ更名为QQ，03年腾讯进入游戏领域，04年在港上市，11年发布，同年11月，腾讯正式提出“开放”战略，12年提出“泛娱乐战略”，13年提出“连接一切”和“互联网 ”战略，同年推出支付，16年市值突破2万亿港元，目前市值4.4万亿港元。上市14年，股价增长627倍（经后复权）。
发展至今，腾讯建立起了复杂的业务体系，包括十几条业务线、上百种产品，并在众多领域处于领导地位。
腾讯的根基在于社交媒体，却一半营收来自于游戏业务，未来的增长更多在于广告、泛娱乐、金融甚至是投资，这正是腾讯难以被定义的地方，将其简单归类为某一行业的公司并不妥当，而应将其视为一个森林似的庞大的生态型企业，是深刻改变了中国社会的最伟大、最受人尊敬、最强大的企业之一。
一、业务体系、收入结构、组织架构
1、业务体系和收入结构
依据腾讯自身划分口径，其分为六大业务板块：社交、娱乐、金融、资讯、工具和平台。
a. 社交是腾讯赖以起家的基础业务，也是整个公司业务体系的基础，贡献营收利润比例不高，但在公司发展中具有至关重要的战略意义。
b. 娱乐、金融和资讯是主要的变现途径，其中游戏、文学、音乐、支付、资讯均已发展成熟，视频业务收入巨大，但还要亏损很长时间；
c. 动漫及其他金融业务（银行、证券、保险、基金等）尚处起步阶段，目前已有雏形，未来发展潜力巨大；
d. 影视业务由于行业强竞争和盈利大幅波动的特点，更多是作为公司泛娱乐生态闭环的连接点，发挥较为特殊的战略作用。
e. 工具和平台作为辅助性业务，并不刻意追求盈利，主要是作为分发渠道、技术支持等基础设施体系为整个公司服务，其中云业务有望在未来成为一个可观的盈利点。
f. 除此之外，腾讯的对外投资步伐越来越快，所涉领域也愈加广泛，带来的投资收益也初现规模，同样也是颇具看点的一块业务。
腾讯的收入构成划分成三大板块增值服务收入、广告收入和其他业务收入。具体情况如下：
① 增值服务（包括游戏和泛娱乐业务）占比最大，17年收入1540亿元，占总收入的64.7%，其中游戏收入份额41%；
② 广告收入404亿元，占比17%；
③ 金融业务收入约400亿，占比16.82%；云业务约33亿，占比1.39%。
2、组织架构
腾讯组织架构经过数次调整，现在采用M型事业部制组织结构，下辖7大事业群：CDG负责金融、广告、投资业务；IEG负责互动娱乐业务；MIG负责工具类业务；OMG负责新闻媒体、视频业务；SNG负责社交业务和云业务；TEG提供技术支持；WXG负责体系业务和邮箱业务，具体职责见下图。
二、公司战略
1、泛娱乐战略
12年提出，是指以明星IP运营为核心，构建横跨多领域的商业生态体系。目前，腾讯的泛娱乐生态体系主要包括文学、动漫、游戏和影视四大领域。
文学和动漫在构造故事剧情和人物形象方面最便捷有效，是打造明星IP的源头；游戏是目前最成熟的商业变现模式，而影视是扩大IP影响力的强有力渠道，也是变现模式之一。四大领域相辅相成，共生共荣。
在未来，泛娱乐生态体系或许还会将音乐、视频、图书、周边等领域囊括进来，打通更多的文化产业链，使“粉丝经济”愈加繁荣化。
举例：14年腾讯与郭敬明达成了关于《爵迹》这一畅销小说的全方位战略合作协议：由网络文学部门购买《爵迹》的独家版权，由动漫部门购买并参与动漫版的创作和发表，由游戏部门投入开发主题游戏，由腾讯影业参与《爵迹》的影视投资计划。
2、开放，打造平台型商业生态系统
11年提出，是指通过连接一切的云平台、社交网络和开放平台，释放腾讯的核心资源，对外开放云计算、人工智能、安全、位置服务等技术能力，用户流量、应用接入、应用分发、大数据分析、营销推广、场景引导等应用服务能力，以及依托于腾讯众创空间的创孵、创服、创培、创投、创联为一体的创业服务。
为合作企业赋能，通过共享一套依赖关系的生态系统，在腾讯的统筹下为客户生产需要的商品、技术和服务，强化生态系统内部各公司在不同经济活动中的共同专长，从而打破企业能力边界，有效地促进自身和生态企业的快速成长。
在海量用户的个性化需求面前，单一企业的资源和能力，难以快速实现这种庞大的服务，因而需要联合外部力量共同提供服务，把这些需求开放给所有第三方开发者，核心企业提供开放平台等基础设施是长远有效的思路。
生态型企业扮演的角色是平台的建设者、经验的传播者以及产业的扶持者，通过产业链布局和生态战略布局力求满足不同应用场景的用户需求。商业生态战略是目前高科技企业最前沿的竞争思维，主要是通过生态布局构筑产业森林打破企业能力边界，实现共享经济时代商业要素重新整合，完成开放、共享、价值增量交换等全新竞争格局。
未来的创业环境不再是企业孤军奋战的时代，而是商业生态系统内部成员共同应对竞争对手乃至整个商业生态系统共同进化的时代。
3、互联网 ，连接一切
13年提出，是指利用互联网技术，尤其是通过在云端用人工智能处理大数据，以、QQ为平台和连接器，连接所有的人和人、人和设备、设备和设备、人和服务、腾讯和创业者、腾讯和合作伙伴，传递信息、共享基础资源、赋能于人，为亿万用户、合作伙伴、各行各业创造新的价值。
这体现了腾讯公司愿景的转变，腾讯的目标不再是成为最大、最强的公司，而是成为最伟大、受人尊敬的公司。
腾讯的开放和连接战略，并不是与生俱来，而是在不断摸索磕碰的过程中形成的。在3Q大战前，腾讯颇有一种凶狠霸王的气势，依靠自己无以伦比的用户流量，采取模仿 — 改进 — 超越的策略，先后进入游戏、搜索、电商、杀毒等等领域，四面树敌。
彼时腾讯认为，进入更多的领域，做出更好的产品，我就能服务更多的客户，创造更大的价值，只做自己认为“对”的事，而不是“会被接受”的事，努力让自己变得更大、更强。
站在公司的角度，变大变强似乎并没有什么错，然而深入想一想，在互联网时代，用户的需求只会越来越个性化、层级体系越来越复杂，企图以一己之力满足所有用户的需求，是不切实际的，而且在不经意的情况下，确实阻断了众多中小企业的创新之路。
3Q大战是一场分水岭，经此一役，腾讯的战略思维有了质的转变，也是公司从强大企业向伟大企业演化的转折点，即：随着公司愈发强大，反而越能看清自己的能力边界，对陌生领域保持敬畏之心，只做适合自己、能被接受且效益最大的事情，那就是做一个底层的连接器，把尽量多的元素连接起来，催化他们的能力，实现自身、他人和社会的价值共赢。
三、社交业务
QQ和QQ空间的使用者以21岁以下年轻人居多，在我国人口老龄化以及持续分流的背景下，QQ和QQ空间的MAU还会继续下滑。DAU/MAU为92%，用户粘性极高，全球第一，排名第二的facebook（FB.US）仅为77%。
在国内，主要的社交类公司有腾讯和微博（SINA.US）。但两者并不构成强竞争关系，因为两者的定位不同，微博本质是一个媒体工具，同时有社交的功能；和QQ本质是社交工具，同时兼具媒体功能。
微博的关系主要建立在兴趣上，关系质量较弱，多为单向传播，注重的是内容公开、传播速度和二次传播，受众群体是所有人，是一个开放的圈子。和QQ的关系主要建立在社交之上，关系质量较强，多为双向交流，信息传播速度不快，但受众信息消化率高，受众群体主要是亲友，是一个封闭的圈子。
而从外部来看，受意识形态的影响，中国是一个孤岛型市场，外来者不能自由地进入，除非政府开放限制，否则不可能出现强大的国际竞争者。
和QQ是腾讯公司的基础，具有最重要的战略意义。高达9亿的高粘性庞大用户流量是腾讯最核心的竞争力，也是中国企业中最宽广的护城河之一。凭借于此，腾讯能够积累大量的用户数据，轻易发现用户需求开发新产品、引导用户至新产品入口、针对用户反馈改进产品，是培育其他业务的肥沃土壤。
另一方面，高用户基础也提升了腾讯的容错率，只要不伤及用户基础，哪怕在其他业务上遇到挫折，腾讯也能全身而退，从头再来，不至于伤筋动骨。纵览腾讯历史，公司曾在诸多领域折戟，包括电商、搜索、微博、杀毒等等，但真正对腾讯构成致命威胁的，只有两次。
第一次、51（非51job）采取完全拷贝QQ产品、聚焦攻占高速扩张的网吧业，其最高用户数曾超过一亿；
第二次、3Q大战中，360公司以流氓做法截流QQ用户，导致QQ用户数水银泻地般流失数千万；MSN曾有机会对腾讯造成重大威胁，但由于自身战略失误和内部组织结构问题，反而只是虚惊一场。
腾讯在社交业务上的收入比例很小，是因为其不需要也没必要考虑过分变现。
一方面，腾讯拥有超长的产品线和众多的变现方式，游戏、广告、金融已是成熟的变现模式，泛娱乐、新闻资讯、云业务、视频也大有前途；
另一方面，腾讯对于用户体验极为重视，对社交业务过度收费会影响用户体验，腾讯曾在早期对QQ号收费、乱加广告，搞得怨声载道，媒体口诛笔伐，之后才确立了对所有基础用户免费，对部分增值业务收费的运营方针。
目前社交业务中的收入主要来自于QQ秀、QQ会员、空间会员等会员体系以及广告收入，在腾讯的整体营收中占比不大，官方未公布具体数据，约在15%—20%之间。
但在早期，这些业务的重要性要高得多，不仅支撑了大部分的公司营收，更重要的是摸索出了一套建立在会员体系和Q币支付体系的变现模式，这为公司后来的其他业务拓展积累了丰富的产品开发经验以及资金基础支持。这点远远超过了外国同行。
在关系链的底层设计上，腾讯与facebook有先天的差异。主要差异有以下几点：
① Facebook的好友关系是公开的，兼具社交性质和媒体性质；而QQ与相对封闭，好友多为熟人关系，私密性较强。
②Facebook除了平台外一无所有，腾讯则是平台 产品型，拥有超强的产品开发能力和超长的产品线。这也导致了在盈利模式上，腾讯要丰富得多。
Facebook坐拥二十几亿的全球MAU，其营收八成以上来自于广告业务，少部分来自于第三方应用的分成收入和游戏收入。
盈利模式的严重单一化是现今facebook最大的问题，广告业务有很大的局限性，在界面广告达到了一定程度的屏幕比例、信息流广告占据了一定程度的信息内容后，必然会增长停滞，唯有通过提高广告价格维持增长，但也不是长久之计。除此之外，广告的大量投放势必会影响用户体验，这对于社交公司来说，是很严重的打击。
Facebook管理层自然也看到了这点，数次提示广告业务的增长面临瓶颈，但目前仍未想出合适的其他营利模式。不得不说，美国企业在产品形态的初始设计上很有天赋，中国许多互联网产品最初都是从美国抄袭过来，但中国企业在后续的精细化运营和商业模式的探索上更有心得。
四、娱乐业务之游戏
游戏在腾讯业务中收入占比最高，超过40%，商业模式也十分成熟，对其进行深度分析，有助于深入了解腾讯产品的研发、运营思路，进而管中窥豹推广及其他业务。
1、行业概况
中国游戏市场经过近30年的发展，在2016年超越美国正式成为全球第一大游戏市场。2017年中国市场收入313亿美元，合人民币2036.1亿，占全球比重28.7%, 增速23%；游戏用户5.83亿，增速3.1%，人口红利殆尽。
2017年中国游戏市场中，移动游戏占据了最大市场份额57%，而其中手游又是移动游戏的绝对主力，占移动游戏的约四分之三，因此中国游戏市场目前是手游和端游的天下，两者合计约占75%的市场份额，合计销售收入约为1520亿元。
网页游戏市场实际销售收入156.0亿元，份额大幅减少，占7.7%；其他市场如游戏机、VR等合计占比3.5%。伴随着智能手机出货量的爆发式增长及逐渐饱和，移动游戏市场在经历了前几年的高速增长之后，增速放缓，人口红利殆尽，正从增量市场逐渐转变为存量市场。
而从游戏类型来看，MOBA类手游发展最为迅速，占比从16年的6.6%增长到17年的22.6%， 动作RPG、MOBA和回合制RPG占据了前三甲，合计占了手游市场的73%规模。端游市场规模与用户规模趋于稳定，由于其可玩性最强、PC普适率最高等原因，始终是游戏市场中无法取代的一块。
页游市场收入与用户规模持续萎缩，主要是受移动游戏的冲击，因后者具有更强的便捷性、碎片性和游戏体验。
在供给端，腾讯和网易是国内两大寡头，腾讯以735.2亿元的前三季度营收占据50%的市场份额，网易以282.8亿占据18%市场份额。第三名完美世界仅为3.7%，远远落后于第一梯队。
在移动游戏领域，腾讯占据38%的份额，网易占17%，两者合计约55%。（因部分上市公司尚未公布17年数据，因此统一采用前三季度数据方便对比）
2、腾讯游戏发展历史
在中国游戏产业快速兴起的大环境下，03年腾讯组建游戏运营事业部，首次尝试进军游戏领域，出于快速切入市场的目的，腾讯选择了游戏代理的模式，选中了韩国Imazic公司的《凯旋》作为试验品。
《凯旋》本身是一款出色的RPG类3D游戏，对电脑配置及网络宽带的要求极高， 彼时的大陆网络环境无法满足，毫无运营经验的腾讯游戏部没有相应意识，《凯旋》的游戏画面锯齿和马赛克现象频出，流畅性大打折扣，自然也不被市场买账，最终折戟而归。
2004年，腾讯组建互动娱乐事业部，再次发力游戏业务。出于《凯旋》失利的教训，互娱部决定从简入手，先聚焦在棋牌类游戏，积累运营经验，再扩展至其他类型游戏。
棋牌类游戏规则固定、画面简单、不需要考虑剧情、人物、平衡数值等问题，技术门槛非常低。但其规则简单，易于上手，用户群体覆盖面广，一直是游戏行业中的重要细分市场。当时棋牌类游戏市场的主导者是联众游戏，占据了80%的市场份额。
腾讯互娱部采取高度模仿的策略，将棋牌类游戏搬进QQ游戏大厅，再利用自身庞大的 QQ用户优势和强大的导流能力，迅速抢占联众用户。
腾讯的流量优势具体可举例为，用户可以直接用QQ账号登陆QQ游戏，免去了重新注册和下载游戏的步骤；QQ显示窗口会提示你的好友正在玩什么游戏，点击之后就可加入一起玩，凸显了社交属性。在体验时，用户会发现QQ游戏的玩法和联众的几乎一模一样，毫无不适感。
在正式运营一年后，QQ棋牌游戏同时在线用户已与联众相当，此后继续此消彼长，06年底，固守棋牌类游戏而不思进取的联众游戏内忧外患，董事长鲍岳桥被迫辞职。
05年初，腾讯推出《QQ堂》，进入休闲类游戏领域。《QQ堂》模仿的是盛大的《泡泡堂》，一款面向低幼群体的益智类游戏。04年底时，《泡泡堂》正处巅峰，最高同时在线人数超过70万，是全球最活跃的游戏之一。
经过一年多的持续优化和改进，《QQ堂》的趣味性越来越高，吸引的用户也越来越多，盛大《泡泡堂》饱受影响，其单季度休闲游戏业务收入曾下降高达17.8%。
随后，腾讯又推出了QQ宠物，产品概念来自于日本万代的“电子鸡”，但在不少细节处做了优化改进，一年后成为全球最大的网络虚拟宠物社区。QQ宠物在拟人化方面十分出色，提供喂养、学习、打工、娱乐、结婚、旅游等多种休闲娱乐体验，力争最优化用户的交互式体验。在累积用户达到亿的数量级后，QQ宠物顺势推出“粉钻贵族”，月费十元，可享受身份显示、物品打折、专属物品购买、客栈、医院、免费征婚等服务，风靡一时，彰显了腾讯游戏强大的变现能力。
而从QQ宠物一例中，可以清晰的看到经典的腾讯运营思路：锁定一个真实的诉求点，在用户体验上力争做到极致 —— 从庞大的用户基数中抓取消费群——在形成一定数量的基础用户之后推出进阶式有偿商业服务 ——持续优化、尽力延长产品的生命周期 —— 寻找新的诉求点。这一思路几乎体现在所有腾讯产品中。
04、05年是腾讯游戏的元年，在棋牌和休闲游戏领域都取得了不错的成绩。回顾其成功历程，可以发现，腾讯游戏的业务团队出发时几乎没有相关经验、战略意图也并不清晰，但其新产品思路却大有独到的地方：紧盯市场新热点，快速跟进优化，再利用自己的流量优势实现整体替代。这一思路避免了新产品开发的风险，又能快速切入市场、积累经验。
在腾讯在棋牌和休闲游戏领域攻城略地的这几年，大型网游市场由于《传奇》、《魔兽世界》、《梦幻西游》等优秀产品的带动，进入高速爆发期。腾讯决定再次进入大型网游领域，05年推出了《QQ幻想》。但该款游戏设计过于简单，玩家很快就全部通关。
腾讯再次在大型网游领域折戟。痛定思痛，互娱部决定调整战略思路，暂时放弃大型网游领域的搏杀，全力聚焦于休闲竞技类游戏，先成为这一领域的霸主，并争取把每一细分门类，包括枪战、赛车、格斗、飞行射击和音乐舞蹈，都做到类型第一或第二，这是因为在休闲竞技游戏领域，排名前二的游戏会占据绝大部分的用户份额。
随后两年，腾讯陆续代理引进《QQ音速》（原《R2beat》）、《穿越火线》、《地下城与勇士》，自主研发了《QQ飞车》、《QQ炫舞》等，均大获成功，用户数都达到了百万级别。
2008年，腾讯成功代理《英雄联盟》，以代理的方式重新杀回大型网游，此时的腾讯互娱部已成熟许多，对于如何运营一款大型网游已经有了心得，《英雄联盟》在随后几年里持续火爆，同时在线人数屡创记录。正是在这一年，腾讯游戏业务营收达到28亿元，超过网易跃居国内第二。而老大哥盛大却因战略失误，盲目进入文学、音乐、旅游、影视等多个领域，而在每一个领域均遭遇强敌，深陷泥沼。
09年二季度，腾讯游戏收入达到1.8亿美元，超过盛大的1.7亿美元，市场份额超过20%，成功登顶游戏行业老大的宝座，此后再也没有给竞争对手反超的机会，牢牢占据着第一的位置，其市场占有率也逐年攀升，截至2017年底，已经达到约50%，而网易则稳居第二，占据18%。
随着手游时代的到来，2013年8月，腾讯上线首款手游《天天爱消除》，以此为标志，腾讯开始重点发力手游业务。15年11月《王者荣耀》上线，随即成为现象级产品，仅上线一个季度，就取得了2亿用户，5000万DAU以及60亿营收的成绩，到2017年底，《王者荣耀》的累积流水已超过300亿元。
手游业务收入由 2013Q4 的 6 亿元增长至 2017Q2的 148亿元，首超端游收入，市场份额由 7.1%提升至59.6%，实现了PC和手游国内市场份额双第一、营收净利全球第一的光辉业绩。
3、腾讯游戏现状
腾讯游戏覆盖客户端游戏、移动游戏、网页游戏等领域。腾讯运营的客户端游戏中，角色扮演类超40款，竞技类游戏超30款，另外还有大量的休闲类游戏、棋牌类游戏。
2017年腾讯客户端游戏收入共551亿元，同比增长23%。客户端游戏收入的增长受益于《地下城与勇士》及《英雄联盟》等主要游戏的表现，其中《英雄联盟》已连续多年位居全球客户端游戏收入榜榜首。根据NEXON财报显示，2017年第一季度《地下城与勇士》中国区销售额达27.4亿元，占该游戏整体销售额的59%。
在移动游戏领域，2017年度腾讯移动游戏收入达到629亿元，超越客户端游戏收入，同比增长64%。
据测算，腾讯旗下产品国内流水占市场总流水超过33%的份额。其自研移动游戏《王者荣耀》自2015年第四季度上线，在2016年第四季度超越霸榜超过一年的《梦幻西游》，至今已连续一年居于游戏收入榜首位，2017年第一季度其月流水达到20亿至30亿元，上线至2017年末累积流水预计达到300亿元。
另外腾讯在2017年推出多款自研游戏《魂斗罗：归来》《乱世王者》《轩辕传奇》等，以及代理产品《龙之谷》手游、《天龙八部》手游等，均位于苹果商店（App Store）游戏畅销榜前列。
4、腾讯游戏的优势
腾讯游戏发展到现在，已建立起了压倒性的优势：
A.强大的渠道分发能力。通过、QQ、应用宝、手Q浏览器和腾讯手机管家等一系列移动端高流量APP，以及和苹果公司的紧密合作关系，腾讯牢牢把持着国内最大移动游戏分发服务商的位置，无人能撼动；同时，通过社交平台上设置的曝光入口，腾讯有能力为刚上线的游戏产品导入大量的初始用户。
这也是腾讯区别于其他所有游戏公司的独家优势，端游时代与腾讯等厂商同台竞争的老牌厂商，很多因此选择与腾讯合作，将自家的经典端游IP交由腾讯发行。
B.丰富的产品线。腾讯游戏覆盖客户端游戏、移动游戏、网页游戏等领域。腾讯运营的客户端游戏中，角色扮演类超40款，竞技类游戏超30款，另外还有大量的休闲类游戏、棋牌类游戏。除了自研和代理掌握不同类型游戏的开发技术外，收购也是腾讯扩大产品线的重要途径。
自上市以来，腾讯收购过诸多游戏开发商，最著名的是11年收购《英雄联盟》开发商Riot Games，而《英雄联盟》在2015年创收16亿美元，成为当年全球收入最高的游戏。以及2016年，腾讯又花费86亿美元巨资收购芬兰著名开发商Spuercell 84.3%的股份，Supercell曾被业内称为“手掌中的暴雪”，代表作品《皇室战争》长期霸占手游前三甲。
丰富的产品线有助于提高游戏业务的稳定性，降低过于依赖某一爆款游戏的风险。
C.自研实力的不断提高。2017年，腾讯自研移动游戏累计流水超过250亿元。《王者荣耀》的出现就是最好的例子，尽管这种现象级的爆款作品可遇不可求，但腾讯的自研实力提升是清晰可见的，从最初的只能代理、到后来的照搬模仿棋牌类游戏、再到后来的自研成功高质量休闲游戏和竞技游戏可以看出。
只要腾讯游戏的自研实力不断提高，持续开发出优质的、覆盖全细分门类的游戏作品，维持住自己的龙头地位是可以预见的。
5、与网易游戏的对比
毫无疑问，腾讯与网易都拥有很强的游戏研发能力和精细化运营能力。
腾讯的相对优势是社交平台和众多其他业务的辅助，通过QQ和圈的分发、传播，腾讯游戏更容易被大众所接触，自带的社交属性也为多人参与的游戏推广立下了汗马功劳。
网易的相对优势在于精细化运营和代理经验，其非常善于通过深度运营拉长游戏生命周期，旗下《大话西游》《梦幻西游》均是长盛不衰的经典作品。
在移动游戏时代，腾讯发力更早，占据了更大的市场份额，网易秉承丁磊一贯的“后发制人”风格，移动游戏暂时落后，未来能否像其邮箱、电商一样后来居上，目前无法判断，只是考虑到腾讯的竞争力太强，要赶超很难。
6、腾讯游戏的提升空间
腾讯游戏的提升空间在于整个游戏市场的增长和市场份额的提升。除开整个游戏市场仍保持较高增速外，腾讯游戏的市场份额仍有提升的空间。
游戏行业由于高资本高人力投入、开发周期极长、技术壁垒很高、后续运营需耗费大量资源等原因，本就有”强者恒强“的发展态势，龙头企业与二线企业的差距只会越来越大，腾讯和网易的市场份额还有10%-20%的提高空间。
而如果考虑到腾讯的相对优势在移动游戏、网易的相对优势在网游以及移动游戏市场空间远大于网游这两个因素，腾讯的份额提升会快于网易。
未完待续......（编辑：张鹏艳）
