房地产行业发展初期，房企粗放的管理模式下，组织架构并没有运营职能的设置。但随着市场的发展变化，对房企的管控要求逐步显现出来。正如在《房地产企业运营职能发展历程》所述，为迎合适应这一变化需求，房企借助自身长此以往的发展积淀，逐步打造起自己的标准化管理平台，形成自身的管理规范，为运营工作的实施创造了条件。
运营职责的设立反过来加速了房企核心竞争力的打造，在追求项目更好更快的目标下，成为管理型房企的象征。在尚未形成自己规范管控模式或不具备规范条件的房企则可归属为创意地产。运营依托自身平台建设成果对项目实施有效管控，在计划-统筹-复盘-改进的循环往复中推动着企业的管理深化，运营究其实质是管理的深化而非专业的深化。就此再说说个人对运营的几点理解：
1、房企运营是个大概念，即包括项目运营、公司运营、集团运营，也会根据专业领域的需求提出运营要求。目的就是针对组织体系实施有效的协调、统筹，最终都是为组织的战略服务。因此，不同的目的、不同的角色运营职能是不同的，需要量身定制符合自身客观条件，契合组织文化，满足战略要求的运营模式。
2、标准化平台是运营工作的依托，是结合企业自身客观条件所特有的，是企业长期遵循精细化管理的积淀，是大数据的成果，是企业独有的核心竞争力。因此，建立在自身平台上的运营模式决非千篇一律，更不可能相互抄借。标准化平台的建立需要企业发展足量的样本加之复盘提炼，是管理的深化的目标。
3、运营条线的出现是行业管理升级的标志，在此之前公司水平体现在公司的个人能力上，公司选人、用人并没有有效的检验标准。运营的设立带来公司平台建设的完善，公司与员工的匹配关系也发生了转变，个人能力有了衡量标准，员工能力要达到公司平台体系的能力要求，无形中增高了员工入职、就职的门槛。
4、运营职能一定要随着组织经营战略而调整，是动态并持续改进的运作过程。运营从业人员必须要有足够的视野和高站位，具备对组织各专业管理条线通晓的泛专业，熟练运用企业自身的管理规范。管理规范来自于自身的标准化平台建设，但管理规范的制定需掌握管理不能大于经营的原则，牢记组织更价值创造，流程要创造价值，企业的自驱力会带来超额利润。
