阿里头部管理者培养的三个能力，断事用人人才的意识和方法会分成那个几个部分：
第一：从管理者到领导者的角色转变。
第二：提升头部的人才意识：从做事用人到用人做事
第三：阿里巴巴的人才理念和人才策略
第四：阿里组织部运营和管理。
因为我们都知道有一个说法，虽然这是个大白话，但是我还想在这里强调一下，管理者更多的是做正确的做事儿，他讲的是方法和。效率。而领导者强调的是做正确的事儿，这路走对了就不怕远，如果走错了，你越用劲儿，然后越走向深渊，那道理是这么回事儿。
但是很多的领导者对于什么是正确的事儿不一定能够很好地把握，所以说他要首先从他自己的角色上能够有所转变，从原来的自己干活要变成指挥团队干活，我所说的指挥是把握方向、明确规则、选对人、用好人。
在人才上面的话，很多企业的头部管理者对于人才的重视程度都是不够的，可能有一些头部管理者会反对，举一个例子：
比如我原来阿里的一个伙伴，我跟他也聊过，他说他的兴趣是游泳，我说那你过去一年游过几次泳？他数了一下，不超过十次，一年不超过十次。我说那这不是你的兴趣，只是你觉得是。我说那你周末平时都干嘛？他说周末就喜欢到处吃美食，杭州很多的美食都被他吃遍了。我说你的兴趣爱好是美食，不是游泳，这个数据会告诉我们，那很多公司都说啊我重视人才，那我想问的是你在人才的招聘上、吸引上、培养上到底花了多少的时间和精力？如果说没有在上面花时间和精力，那就不算真正的重视人才。
马老师你看大量的时间和精力都花在哪里？都花在人上面，都花在团队和文化上。上面，所以说他真的是重视文化和人才，很多企业都是把事儿想清楚了，然后招一个干活的人就好了，这样的话就要求企业现有的人非常厉害，因为你要把事想清楚，你要把所有的事都想清楚是很难的，这也是为什么越往后对管理者的挑战越来越大。
因为你能够把事情都想清楚吗？你原来是做传统企业的，你要做互联网，你真正能懂互联网吗？所以思想上要有一个转变，就是从做事、用人到用人、做事，阿里在这一点上有着非常丰富的经验，他会找一个人来思考怎么做，比如我举一个例子：
王坚博士，大家可能也都知道了，他可能接下来会他被提名那个中科中国工程院的院士，在阿里巴巴二零零七年的时候是明确了大数据的战略，大数据、云计算，但是盘完以后发现现有的团队没有人明白到底什么是云计算，什么是大数据，那可行的办法就是找一个人来思考、来做。大家就知道，其实后来的王坚零九年开始成立了阿里云，王老师对于王坚的要求是什么呢？你看着办，我们也不清楚，大家一起讨论，但以你为主，这就是用人做事。
阿里在人才这个理念上，我觉得值得很多的企业去学习和思考，但是这个做到是很难的，这个背后是考验高层管理者的眼光、胸怀和超越伯乐，这也是阿里巴巴九阳真经，就是领导力的素质要求当中的三个很重要的点。
在阿里干部培养体系内，从体系的实践与迭代、组织发展理念、特色项目、岗位系统等等共41个章节，如下：
你有没有发现人才的眼光，你自己不会干，但是你要有识别住千里马的本事、胸怀，你要允许下面的人比你强，你愿不愿意招一个人未来有可能成为你的老板？第三个是超越伯乐，伯乐可能只是选出来千里马，而超越伯乐在阿里市你要培养出来潜力，通过你的培养和辅导，他能够变得更加强大，这是很多企业很难做到的点。
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