李崇军创作
作为领导者如何做到“无为而治”？这是一个古老而现实的问题，为了从理论上辩证理解、把握或解决这个问题，我们先来看一个美国故事《总裁就是勤杂工》。在一次新闻发布会上，美国思科系统公司总裁钱伯斯接受了记者的现场采访。记者问：“作为公司的总裁，您对业务应该非常了解，您能跟我们谈谈贵公司的主要业务吗？”钱伯斯缓缓地摇摇头，说：“对不起，这要问我的业务经理。公司业务方面的知识，我几乎是一窍不通。”接下来，记者又问：“您一定是一们销售方面的专家，我很想听您谈一谈贵公司在销售方面有哪些秘诀。”钱伯斯还是摇摇头，说：“对不起，这得问我的销售经理。有关销售方面的知识，我完全是一片空白。”记者不甘心，又问：“那您肯定是一位出色的管理专家，请您谈一谈管理方面的知识。”钱伯斯依然摇摇头，说：“对不起，这个问题得问副总裁，他才是管理方面的专家。”记者们面面相觑。这时，钱伯斯说：“大家可能会觉得奇怪，作为公司的总裁，怎么可能什么都不知道？我现在就告诉大家，我确实是什么都不知道！”“那您每天的具体工作是什么呢？”钱伯斯答：“我的具体工作可多了。每天下午，我得去幼儿园给单身的业务经理接孩子，有时还得去药店给销售经理买胃药，或许还得给公司里的哪位员工准备生日蛋糕。就是到了深夜，也有忙不完的事，比如给还在加班的副总裁煮夜宵。会场传出一片议论之声，有人小声地说：“这哪是总裁呀，完全是一个勤杂工嘛！”钱伯斯点点头说：“你说得对，我就是一个勤杂工，并且还是这个世界上最出色的勤杂工！我可以不懂技术，不懂管理，不懂公司里的任何事情，但我不能不懂得如何照顾我的属下和我的员工！作为公司的总裁，只要做好了勤杂工，那么成功就非他莫属！”该美国故事给人启示：作为公司领导者要想有效的“人治”、“法治”或“治人”，就需要“无为而治”的思想境界。在现实生活中，作为领导者如何做好领导工作的问题，也是如何搞好“人治”、“法治”或“治人”的问题；作为领导者要想做好领导工作，关键要抓住手下几个负责人，给他们权力、利益和立好规矩，同时要尊重、爱护、理解、关心、帮助或支持他们，让他们多做事、让自己少做事，就能做好领导工作，或者能达到有效“人治”、“法治”或“治人”的目的，从而体现出“无为而治”。
在现实生活中，作为领导者要想“无为而治”，最主要问题不是如何“治人”而是如何“治己”？只有自己注重修心养性，有良好的人性、品德或言行，让人心悦诚服，才能真正做到“无为而治”。如果自己有不良的人性、品德或言行，总是与人争利、争权、争名，猜疑人、责备人、惩罚人，思想不求进、工作不求实或言行不求严，就不可能“无为而治”。在现实生活中，作为领导者要想“无为而治”，最重要问题不是如何“无为”而是如何“有为”？如果自己能为他人多做一些好事、多说一些好话或多给一些利益，就能由“有为”转换为“无为而治”，否则，不可能有真正的“无为而治”。在现实生活中，作为领导者要想“无为而治”，最根本问题不是如何“放权”而是如何“收益”？在此，我们再来看一个美国故事《分享收益》。美国石油大亨保罗·格蒂经常到各油田去巡视，每次都看到浪费和闲人，于是把工头找来，要求他们制止浪费，解雇闲人。然而，下次再去，浪费和闲人如故。保罗·格蒂百思不得其解：为何那些工头对浪费和闲人视而不见？而我再三训诫，却始终得不到改善？后来保罗·格蒂遇到一位管理专家，便向他请教，专家只一句话便点醒了他。专家说：那是你自己的油田。保罗·格蒂醒悟了，立即召集工头们，向他们宣布，“从此油田交给各位负责经营，收益的25%由各位全权分配。”此后，保罗·格蒂再到各油田去巡视，不仅没发现浪费、闲人绝迹，而且产量大幅增加。由于如此高效率经营，他才在后来一波波的兼并浪潮中未被兼并，反而兼并了很多别人经营不善的油田，建立了自己的石油王国。该美国故事给人启示：公司负责人做人的领导、管理、教育或监督工作，要想“无为而治”就要“分享利益”。在现实生活中，无论什么样的负责人都是领导者、管理者、教育者或监督者，作为负责人要想“无为而治”，就需要处理好“治人”和“治己”、“有为”和“无为”、“放权”和“收权”等矛盾问题，再且尤其需要处理好利益的“分享”和“独享”矛盾问题，这是一个最根本的矛盾问题，如果作为负责人对待利益问题总是“独享利益”，就会导致人心背向而各行其是，从根本上不能“无为而治”。作为负责人，只有懂得“分享利益”的道理，时时处处为对方利益着想，尽量让利对方，同时做到以人为本、顺应人心、造福于人或合作双赢，由此能从根本上促使众望所归而“无为而治”。
