战术性操作丧失空间
2010年～2011年，在宏观经济还未进入下行通道时，服装行业就已经有不少企业（以跨国品牌和国内强势品牌为主）遭遇了库存高企问题，“工厂店”是这些企业解决过季库存问题的“战术性高招”。
我之所以称之为“战术性高招”，是因为它只解决了以往的过季库存问题，但并未从根本上解决问题——旧的库存问题没解决，新的库存还在积累。
“工厂店”本来应该是应急措施，可能还会持续开下去，甚至有些品牌服装的直营店有全部变为“工厂店”的倾向。
如果说2010年至2011年的“工厂店”还有效果的话，那么，2012年“工厂店”已经几乎失效，因为有太多的门店变成了没挂“工厂店”招牌的“工厂店”。
如果说少数品牌打折促销有效果的话，当几乎所有品牌的门店都在打折时，打折已经几乎没什么效果了，不仅消化不了库存，还丧失了利润空间。
当所有企业都意识到库存危机时，多数企业已经丧失了战术性操作的空间，处理库存问题的操作手段已经没有多少选择余地。不做促销，销量锐减；做促销，销量并没有明显增加。因为市场低迷时的需求以“刚需”为主，“刚需”对战术性操作的敏感度并不高。
当战术性操作丧失空间时，从战略层面解决问题，不再产生新的过量库存，这是解决库存问题的最根本措施。
扩张与收缩并举
首先，必须重新审视行业的营销环境，适应成熟的市场营销环境。
行业逐步走向成熟，国家告别高速增长，寄望于未来增长解决当前问题已经不现实。
成熟市场的营销应该建立在细化数据分析的理性营销基础之上。比如，经济高涨时，很多企业制订下年增长目标是理想化的30%～50%，即使这样的目标产生较大的库存，经济增长总能够消化掉。
在成熟市场环境，这样的营销模式必将置企业于万劫不复之地。
企业应该更加关注和研究宏观经济形势。除了关注GDP这个宏观经济指标外，还应该更多经济指标，如PMI、PPI、CCI（消费者信心指数）、企业景气及企业家信心指数、用电量等，这些指标构成了对未来经济形势的总体判断。
其次，扩张与收缩并举。以扩张消化库存问题，以收缩解决赢利问题。
在现有市场和门店消化库存，压力太大；如果扩张市场规模，就可以摊薄库存压力。毕竟，中国的渠道还比较长，渠道摊薄库存的能力较强。
当然，逆势操作扩张毕竟面临较大的压力，但这恰恰是解决问题的正道。
某快消品行业两家龙头企业的操作手段对比很有趣：一家以大力度的战术促销为主，销售并未明显增长，利润下滑很严重；另一家以市场扩张为主，促销力度小，不仅销量增长明显，利润也没有下滑。
消化库存必然暴露企业的赢利问题。那些平时赢利能力较差的市场或门店，在经济下行时其窘态毕露，所以，当断则断，以收缩解决费用高企的问题，从而腾出利润空间。
再次，重新审视新环境下的消费者行为，并与宏观经济环境结构制订营销策略。
经济下行最能显露消费者的核心需求。我们看到，在经济下行趋势下，仍然有一些品牌和产品逆势增长，说明只要在研究消费者上下功夫，只有疲软的产品，没有疲软的市场。
在消化库存时，一定不能自乱手脚，一方面要通过消化库存解决问题，另一方面要研究未来的经营策略，以新的模式解决过去的问题。
比谁快
在重新认识营销环境的变化，扩张与收缩并举之后，企业还需要建立营销的快速反应模式。
在此轮库存危机中，中小企业“受灾”较轻，就在于它们的反应速度比大企业快。大企业是年度、季度刚性计划模式，中小企业事实上采取的则是滚动计划模式（基于本能的滚动计划，而不是基于专业的滚动计划）。
建立快速反应模式的另一个题中之意是建立厂商联动模式，解决库存良性循环问题。
以往，厂商是博弈的过程，厂家要“压货”，商家要“抗压”，博弈的结果是市场需求不明，厂家把渠道“压货”当销售业绩。经济形势向好时，问题被隐藏；经济下行时，问题被放大。
目前，已经有不少优秀企业都将厂家的管理信息系统与代理商联网，把代理商的渠道活动与库存流动纳入厂家管理信息系统，不再压货，以终端拉动解决厂商联动。
